Аттестация менеджера по продажам — это проверка готовности к работе с живыми клиентами: знает ли человек продукт и внутренние правила, умеет ли провести разговор и делает ли это по стандарту компании. У неё один честный результат — решение, что делать с человеком дальше: вывести на линию, дообучить по конкретным темам или пока не выводить. Всё остальное — зачётка, которую никто не откроет. На практике аттестацию чаще всего подменяют одним из двух ритуалов: тестом на двадцать вопросов о регламенте или фразой наставника «да нормальный парень, пусть звонит». Первый проверяет память, второй — симпатию. Ни то, ни другое не отвечает на вопрос, который на самом деле задаёт руководитель: можно ли отдать этому человеку лиды, за которые компания уже заплатила. Ниже — что проверять, из чего собрать тест и чек-лист, где поставить порог и почему он один на всех, что делать с теми, кто не прошёл, как часто повторять и где заканчивается проверка навыка и начинается трудовое право.
Аттестация проверяет готовность к клиенту, а не знание регламента
Начну с неприятного. Большинство аттестаций в отделах продаж проверяют то, что проверить легко, а не то, что нужно. Легко проверить, помнит ли человек семь этапов продажи. Трудно — умеет ли он пройти их с раздражённым клиентом, который на второй минуте говорит «мне просто цену скажите». Второе и есть работа, первое — её конспект.
Аттестация менеджера по продажам отвечает на вопрос «можно ли этому человеку доверить реальный поток клиентов». Отсюда её отличие от экзамена в учебном курсе: экзамен закрывает обучение, аттестация открывает доступ. Результат экзамена — оценка. Результат аттестации — действие: человек выходит на линию, идёт на второй круг по конкретным темам или пока остаётся в обучении.
Кого аттестуют. Чаще всего — новичков после вводного обучения, перед первыми живыми лидами. Реже, но с тем же смыслом — кандидатов на финальном этапе отбора, когда компания хочет увидеть не резюме, а разговор. И отдельный случай — опытных менеджеров при смене продукта, скрипта или сегмента: у человека пять лет стажа, но ваш новый тариф он видит второй день.
Почему это вообще стоит денег. Каждый лид, который новичок провалил по незнанию, уже оплачен маркетингом, а испорченный контакт второй раз обычно не берёт трубку. Как посчитать эти потери формулой из четырёх множителей, разобрано в статье об экономике провала стажёра — здесь я её не повторяю, только вывод: аттестация дешевле любого из этих лидов.
Отсюда и цель, которую стоит записать до всяких тестов: «новички выходят на линию подготовленными и не учатся на оплаченных заявках». Метрика под неё — не доля сдавших, а то, что происходит после допуска: конверсия и балл по чек-листу на первых боевых звонках у тех, кого допустили. Если допущенные проваливаются так же, как раньше, аттестация проверяет что-то не то.
Аттестация, после которой всех выпускают на линию, — это не проверка. Это церемония.
Три слоя проверки: знание, разговор, стандарт
Готовность менеджера к клиентам складывается из трёх разных вещей, и проверяются они тремя разными способами. Перепутать их — главная причина, по которой аттестация «вроде была», а новичок всё равно сливает первые звонки.
Знание продукта и процедур. Цены и тарифы, условия оплаты и возврата, чем продукт отличается от двух главных конкурентов, что можно обещать клиенту и что нельзя, как оформить заявку в CRM, кому передать сложный вопрос. Это проверяется тестом, и тест здесь уместен: знание либо есть, либо его нет. Но вопросы должны быть не «перечислите этапы продажи», а «клиент спрашивает, можно ли оплатить частями, — что вы ему отвечаете».
Навык разговора. Умеет ли человек выяснить задачу клиента, назвать цену без извинений, отработать возражение, не сдаться на первом «дорого» и договориться о следующем шаге с датой. Это проверяется только разговором: ролевым звонком с коллегой в роли клиента, тренировочным диалогом с ИИ-клиентом или, в крайнем случае, разбором первого контролируемого звонка. Никакой тест не покажет, как человек держит паузу после названной цены.
Соблюдение стандарта. Выполняет ли менеджер то, что в компании считается обязательным: представиться, уточнить потребность до презентации, озвучить условия, не обещать запрещённого, зафиксировать договорённость. Это проверяется чек-листом — тем же самым, по которому потом оценивают боевые звонки. Если чек-листы для аттестации и для контроля качества разные, человек сдаёт один экзамен, а работает по другому.
Слои не заменяют друг друга. Новичок может блестяще сдать тест и развалиться на первом возражении. Может бодро болтать и при этом называть клиенту несуществующую скидку. Может аккуратно пройти все пункты чек-листа так механически, что клиент чувствует анкету. Каждое из этих сочетаний — отдельный диагноз, и у каждого своё лечение.
Кстати, о кандидатах. На этапе отбора слой знаний почти всегда пустой — человек ещё не видел вашего продукта, и тестировать его по прайсу бессмысленно. Там работает только разговор: короткий ролевой звонок по простому сценарию показывает, как человек слушает, задаёт вопросы и реагирует на отказ. Всё остальное можно выучить, это — долго.
Три слоя — это не бюрократия ради полноты. Это три разных способа провалиться на линии.
Тест и чек-лист собираются из вашего стандарта и ваших записей
Самая дорогая ошибка на этапе подготовки — скачать «тест для менеджера по продажам» из интернета. Он проверит общую грамотность, но ничего не скажет о готовности продавать ваш продукт вашим клиентам. Материал для аттестации в компании уже есть, его просто никто так не называл.
Источник первый — стандарт продаж: скрипты, регламент, описание продукта, прайс, условия договора, список запрещённых обещаний. Из него собирается тест знаний. Рабочее правило: каждый вопрос теста должен соответствовать ситуации, которая реально случается на звонке. Вопрос «в каком году основана компания» проверяет лояльность к сайту, а не готовность к работе. Вопрос «клиент говорит, что у конкурента на двадцать процентов дешевле, — какие три отличия вы назовёте» проверяет готовность.
Источник второй — записи звонков отдела. Это главный и самый недооценённый материал. В записях видно, какие вопросы клиенты задают чаще всего, на каких возражениях команда теряет сделки, где сильные менеджеры говорят иначе, чем слабые. Из них собираются сценарии ролевых разговоров: не выдуманный «сложный клиент», а тот самый покупатель, который звонит вам по вторникам и начинает с «я только спросить». Как отбирать звонки по данным, а не наугад, подробно разобрано в статье об обучении на разборе звонков.
Источник третий — чек-лист оценки звонков, если он в компании есть. Если его нет, аттестация — хороший повод его наконец собрать, и собрать один раз для обеих задач. Как составить чек-лист из пяти–семи проверяемых пунктов и откалибровать его так, чтобы два проверяющих ставили одинаковый балл, — в отдельной статье про чек-лист оценки звонка. Для аттестации к нему добавляется одно: пометка, какие пункты обязательные.
Что в итоге лежит на столе перед аттестацией:
- Тест знаний на 15–25 вопросов, каждый — про ситуацию из звонка, с одним правильным ответом, который можно найти в стандарте.
- Два-три сценария ролевого разговора, собранных из записей: типовой входящий, клиент с возражением по цене, клиент, который сравнивает с конкурентом. Для исходящих продаж — свои сценарии, с отказом в первые секунды.
- Чек-лист оценки разговора — тот же, что для боевых звонков, с отмеченными обязательными пунктами.
- Карточка результата на каждого: баллы по трём слоям, проваленные темы, исход и дата повторной проверки, если она нужна.
Отдельная просьба к тем, кто пишет сценарии: не делайте клиента злодеем. Клиент, который хамит с первой фразы, в жизни встречается редко, а клиент, который вежливо говорит «я подумаю» и больше не берёт трубку, — постоянно. Аттестация на карикатурном злодее проверяет стрессоустойчивость, а сделки теряются на вежливых «подумаю».
Правило простое: если вопрос теста или сценарий нельзя связать с конкретным звонком из вашей базы, его место в учебнике, а не на аттестации.
Порог допуска один для всей группы, иначе это не порог
Порог допуска — это заранее оговорённый минимальный результат, при котором менеджер выходит к живым клиентам. Звучит банально. На практике порог чаще всего появляется после проверки, когда руководитель смотрит на результаты и решает, кого «можно». Это уже не порог, а подбор аргументов под принятое решение.
Порог состоит из двух частей. Первая — минимальный общий балл: по тесту знаний и по чек-листу ролевого разговора. Вторая — обязательные пункты, без которых допуска нет при любом общем балле. Например: назвал цену, не пообещал ничего из запрещённого списка, зафиксировал следующий шаг с датой. Логика обязательных пунктов простая — есть ошибки, которые не компенсируются ничем. Менеджер, который прекрасно выяснил потребность и пообещал клиенту несуществующую рассрочку, не «набрал восемьдесят процентов». Он создал претензию.
Откуда взять цифру для первого порога. Честный ориентир — результат устоявшихся менеджеров отдела на том же тесте и том же чек-листе. Прогоните через ролевой разговор трёх-четырёх человек, которые стабильно выполняют план, и посмотрите их баллы. Новичок не обязан сразу говорить как лучший продавец отдела, но порог ниже середины устоявшейся команды означает, что вы допускаете к клиентам людей, которые заведомо будут продавать хуже всех. Если сильные менеджеры набирают на вашем чек-листе меньше новичков, проблема не в пороге, а в чек-листе.
Почему порог один для всей группы. Во-первых, иначе результаты несравнимы: если одного стажёра проверял строгий наставник, а другого — добрый, вы сравниваете наставников, а не стажёров. Во-вторых, индивидуальный порог почти всегда сдвигается вниз, и сдвигается под конкретного человека: «он старался», «у неё сложная неделя», «нам очень нужны руки». Каждое из этих соображений может быть правдой, но клиенту на линии они безразличны. В-третьих, одинаковый порог — это ещё и честность перед самими менеджерами: правило известно заранее и одинаково для всех, спорить приходится с результатом, а не с отношением. Как единый порог работает при наборе целой группы, показано в разборе сценария «Массовый набор».
Порог можно и нужно пересматривать, но не посреди аттестации и не под людей. Правильный момент — после того как допущенные поработали на линии. Если все, кто прошёл порог, на боевых звонках держат уровень команды, порог рабочий. Если прошедшие проваливаются, порог низкий или проверяет не то. Если, наоборот, порог не проходят люди, которые потом отлично продают, — он проверяет лишнее. Пересмотр оформляется для следующей группы, а не задним числом для текущей.
Порог, который двигают под результат, — как весы, которые подкручивают под пациента. Цифра красивая, толку ноль.
Три исхода вместо «сдал — не сдал»
Бинарная аттестация плохо работает в продажах по простой причине: «не сдал» ничего не говорит о том, что делать дальше. Человек провалил одну тему из десяти — не сдал. Человек не может связать двух слов с клиентом — тоже не сдал. Это два разных случая, и обращаться с ними одинаково — значит либо терять тех, кого легко доучить, либо бесконечно доучивать тех, кого пора отпустить.
Вывести на линию. Порог пройден по всем трём слоям, обязательные пункты выполнены. Это не значит «обучение закончено». Первые боевые звонки допущенного стоит разобрать по тому же чек-листу — это проверка не только человека, но и самой аттестации. Имеет смысл и мягкий старт: сначала более простые или тёплые заявки, потом общий поток. Как выстроить первые две недели после допуска по нарастающей, описано в статье об адаптации менеджера за две недели; там же — набор метрик, по которым видно, что адаптация закончилась.
Дообучить по конкретным темам. Общий результат близок к порогу или выше, но есть провалы: не знает условий возврата, теряется на возражении «дорого», не фиксирует следующий шаг. Ключевое слово — «конкретным». Решение «дообучить» без списка тем превращается в «поучись ещё», и человек начинает весь курс заново, скучая на том, что уже знает, и снова проскакивая то, в чём плавает.
Пока не выводить. Провалены базовые вещи сразу в нескольких слоях, или человек уже прошёл два круга дообучения без заметного движения. Формулировка важна: «пока не выводить», а не «не годен». Это рекомендация по доступу к клиентам, а не приговор человеку. Дальше руководитель решает, что с этим делать: дать ещё время, предложить другую роль, где не нужен разговор с клиентом, или обсудить, что работа не подходит. Это решение руководителя, и о нём ниже отдельно.
Полезная дисциплина: у каждого исхода должна быть дата. У «на линию» — дата первого разбора боевых звонков. У «дообучить» — дата повторной проверки. У «пока не выводить» — дата разговора с руководителем. Исход без даты имеет свойство растворяться: через месяц никто не помнит, кого и зачем собирались доучивать.
Три исхода — это не мягкость, а точность. Бинарная оценка экономит время проверяющего и тратит время всех остальных.
План дообучения пишется темами, а не пожеланиями
«Подтянуть работу с возражениями» — это пожелание. «Возражение „дорого“ в сценарии входящего звонка: пройти модуль про ценность тарифа, три тренировочных разговора с этим возражением, повторная проверка в четверг» — это план. Разница между ними примерно такая же, как между «надо бы заняться здоровьем» и записью к врачу на конкретное время.
План дообучения после аттестации собирается прямо из её результатов, и в нём четыре элемента. Тема — что именно провалено, названное так же, как в стандарте или в курсе. Материал — какой модуль, раздел регламента или набор записей пройти. Практика — сколько тренировочных разговоров на этой теме и в каком сценарии. Проверка — когда и как будет повторная аттестация по этой теме.
Несколько правил, которые экономят время:
- Повторно проверяется только проваленное. Если человек прошёл тест знаний и провалил разговор, второй раз тест ему не нужен. Полная переаттестация по всем слоям — это наказание, а не обучение.
- Не больше двух-трёх тем за круг. Пять тем одновременно не подтягивает никто: внимание расползается, и через неделю все пять остаются на месте.
- Знание и навык лечатся по-разному. Не знает условий — дочитать и пересдать вопросы. Знает, но не применяет в разговоре — только практика: повторять сценарий, пока не получится. Отправлять второго на перечитывание регламента бесполезно, он его и так помнит.
- Круг короткий. Несколько дней, а не месяц. Длинный круг дообучения — это отложенное решение, и чаще всего его откладывают, потому что принимать не хочется.
План дообучения после аттестации — это короткий маршрут до допуска, а не программа развития. Если вам нужен долгий персональный план для менеджера, который уже работает на линии, с диагностикой по боевым звонкам и точками роста на квартал, это другой инструмент, и он разобран в статье об индивидуальном плане развития.
Где удобно, если есть инструмент. Такие маршруты руками вести можно, пока новичков двое-трое. Когда набирают группой, помогает Коуч — наш ИИ-тренажёр продаж и обучение менеджеров под ключ: курс собирается под ваш продукт, менеджер проходит модули с проверкой знаний и тренируется в разговорах с ИИ-клиентом голосом или текстом, а руководитель получает рекомендацию по каждому — вывести на линию, дообучить с перечнем тем или пока не выводить. Решение при этом остаётся за руководителем.
Хороший план дообучения помещается в три строки и заканчивается датой. Всё, что длиннее, — уже учебный курс.
Повторная аттестация: по событиям, а не по календарю
Классическая схема «аттестация раз в год для всех» пришла из мира, где навыки меняются медленно, а продукт — ещё медленнее. В продажах всё наоборот. Ежегодная проверка опытного менеджера по старому чек-листу показывает в основном то, что он умеет проходить ежегодную проверку.
Разумнее привязать повторную аттестацию к событиям, после которых готовность действительно может просесть:
- После круга дообучения — в назначенную дату, только по проваленным темам.
- При смене продукта, тарифов или условий. Новый прайс, новая линейка, новые правила возврата — повод проверить слой знаний у всей команды. Короткий тест на десять вопросов занимает пятнадцать минут и спасает от недели звонков со старыми ценами.
- При выходе в новый сегмент или канал. Менеджер, который отлично продаёт на входящих, может потеряться на холодных. Это не снижение квалификации, это другая работа, и к ней нужен свой допуск.
- Когда боевые метрики человека заметно просели и не восстанавливаются. Тут аттестация работает как диагностика: провал в знании, в навыке или в стандарте — это три разных разговора.
- После долгого перерыва — декрет, длительный больничный, переход из другого отдела. Не как недоверие, а как короткая сверка: что изменилось, пока человека не было.
У опытных менеджеров, которые стабильно держат показатели, формальная переаттестация чаще всего не нужна вовсе: их готовность и так видна в боевых звонках каждый день. Проверять таких людей тестом раз в год — примерно как заставлять водителя с двадцатилетним стажем без аварий пересдавать теорию: можно, но зачем.
Повторять аттестацию стоит тогда, когда изменилось что-то, что влияет на разговор с клиентом. Смена квартала в календаре к таким событиям не относится.
Тест на память, аттестация на глаз и порог под людей: как проверка перестаёт проверять
Ошибки в аттестации удивительно однообразны. Почти все они сводятся к тому, что проверяют удобное вместо нужного или принимают решение раньше проверки.
Тест на память вместо разговора. Самый распространённый вариант: двадцать вопросов о регламенте, проходной балл, галочка. Тест легко провести, легко проверить и легко отчитаться. Он показывает, что человек читал регламент, — и совершенно не показывает, что он сделает, когда клиент перебьёт его на второй фразе. Если в аттестации нет разговора, это не аттестация менеджера по продажам, а аттестация читателя.
Аттестация «на глаз» наставником. Наставник послушал пару звонков, поговорил с новичком за обедом и решил, что тот готов. Иногда наставник прав — опытный человек многое видит. Но решение без критериев невоспроизводимо: другой наставник решил бы иначе, а объяснить, почему одного допустили, а другого нет, никто не сможет. Плюс наставник заинтересован: его стажёр, его время, его репутация. Это не упрёк наставникам, это конфликт интересов, встроенный в схему.
Порог, подогнанный под людей. Порог назначают после проверки, чтобы прошли «все нормальные». Или снижают, потому что в отделе дыра и нужны руки к понедельнику. Экономика здесь обманчивая: сэкономили две недели обучения, потратили месяц оплаченных лидов на человека, который к ним не готов. Если руки нужны срочно, честнее вывести новичка на ограниченный поток простых заявок и сказать это вслух, чем объявить, что он прошёл аттестацию.
Аттестация без последствий. Проверку провели, результаты записали, всех вывели на линию одинаково. Через месяц люди понимают, что аттестация ни на что не влияет, и перестают к ней готовиться. Через два — перестают готовиться и проверяющие.
Разные проверяющие без калибровки. Три наставника оценивают ролевые разговоры по одному чек-листу, но понимают пункты по-своему. Результат тот же, что у аттестации на глаз, только с таблицей. Лечится одним совместным прослушиванием двух-трёх записей перед аттестацией: все ставят баллы независимо и сверяют расхождения.
Сценарии, которых не бывает. Ролевой разговор с клиентом, который покупает в конце любой ценой, или, наоборот, с клиентом-чудовищем. Первый ничего не проверяет, второй проверяет нервы. Сценарий должен быть похож на ваш средний трудный звонок, а не на крайности.
Если в аттестации нельзя провалиться, её результатам нельзя и верить. Это, пожалуй, единственное правило, которое стоит повесить над столом проверяющего.
Аттестация готовности — не увольнение: что говорит ТК РФ
Здесь я становлюсь скучной, потому что тема этого требует. Слово «аттестация» в трудовом праве занято, и у него есть последствия, которых у внутренней проверки готовности к линии нет. Путать их опасно в обе стороны: и для компании, и для сотрудника. Ниже — рамка, а не юридическая консультация; по конкретному случаю стоит говорить с юристом.
Трудовой кодекс позволяет расторгнуть договор по инициативе работодателя, если работник не соответствует должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации (п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). При этом порядок такой аттестации устанавливается трудовым законодательством, иными нормативными актами и локальными нормативными актами, которые принимаются с учётом мнения представительного органа работников (ч. 2 ст. 81). И даже при подтверждённом несоответствии увольнение допускается, только если работника невозможно с его письменного согласия перевести на другую имеющуюся у работодателя работу — вакантную должность, соответствующую квалификации, или нижестоящую, нижеоплачиваемую, которую он может выполнять с учётом состояния здоровья (ч. 3 ст. 81). Уволить по инициативе работодателя в период временной нетрудоспособности и в отпуске нельзя, кроме ликвидации организации (ч. 6 ст. 81). Текст статьи — на КонсультантПлюс, сверено 21 сентября 2026.
Что это значит на практике. Внутренняя проверка «готов ли менеджер к живым клиентам», проведённая наставником по чек-листу, сама по себе не является аттестацией в смысле ст. 81, если в компании нет положения об аттестации, принятого в установленном порядке, и процедура не проведена по нему. Результат такой проверки — основание для управленческих решений о допуске к клиентам и обучении, а не для увольнения.
Отдельный случай — сотрудник на испытательном сроке. При неудовлетворительном результате испытания работодатель вправе расторгнуть договор до окончания срока, предупредив работника письменно не позднее чем за три дня с указанием причин, а работник вправе обжаловать это решение в суде (ч. 1 ст. 71 ТК РФ, текст статьи). Если же срок испытания истёк, а человек продолжает работать, он считается выдержавшим испытание, и дальше договор расторгается только на общих основаниях (ч. 4 ст. 71). Для аттестации новичков отсюда следует практический вывод: результаты проверок, карточки с проваленными темами и планы дообучения — это и есть те самые причины, которые придётся указать, если до этого дойдёт. Записывать их стоит так, чтобы их мог понять посторонний человек.
Кандидат — вообще не работник, и аттестацией в трудовом смысле его проверка не является: это часть отбора. Здесь действует ст. 64 ТК РФ: необоснованный отказ в заключении трудового договора запрещён, ограничения по обстоятельствам, не связанным с деловыми качествами, не допускаются, а по письменному требованию человека, которому отказали, работодатель обязан сообщить причину отказа в письменной форме в срок не позднее семи рабочих дней (текст статьи). Ролевой разговор, который проверяет, как человек ведёт диалог с клиентом, — это проверка деловых качеств. Вопросы о семье и планах на детей — нет, и в аттестационный сценарий им попадать нельзя.
И главное. Кадровое решение принимает руководитель, а не тест, не наставник и не система. Аттестация даёт ему рекомендацию и основание. Если оценку ставит ИИ-тренажёр или речевая аналитика, это ещё один вход в решение, но не само решение — где проходит граница между разумным использованием таких данных и решением по одной цифре, подробно разобрано в статье о кадровых решениях по данным AI.
Аттестация готовности отвечает на вопрос «к клиентам или ещё нет». На вопрос «работать ли человеку в компании» отвечает руководитель, и отвечает по другим правилам.
Когда формальная аттестация не нужна
Агентству, которое делает тренажёр продаж, положено говорить, что аттестация нужна всем. Поэтому отдельно перечислю случаи, когда формальная процедура — лишняя.
- В отделе два-три человека и новичок раз в год. Руководитель сам послушает пять его звонков и сам всё поймёт. Писать тест и положение ради одного человека — это больше работы, чем пользы. Хватит короткого списка «что должен уметь до первого самостоятельного звонка», чтобы не забыть главное.
- Цена ошибки новичка низкая. Много дешёвых входящих заявок, клиенты легко возвращаются, продукт простой. Здесь быстрее учить на линии с разбором звонков, чем держать человека неделю на подготовке.
- Нет стандарта продаж. Если в компании нет ни скрипта, ни чек-листа, ни договорённости, как должен звучать хороший звонок, проверять не на соответствие чему. Сначала стандарт, потом аттестация. Обратный порядок даст аттестацию по вкусу проверяющего.
- Опытный менеджер, который стабильно продаёт. Его готовность видна в боевых звонках. Проверка ради проверки только злит и ничего не добавляет.
- Проблема не в людях. Если отдел проваливает звонки из-за плохих лидов, кривого прайса или продукта, который не решает задачу клиента, аттестация покажет, что все менеджеры «не готовы». Это будет неправда, и лечить её обучением бесполезно.
Проверить, ваш ли это случай, можно без всяких инструментов: посчитайте, сколько новичков вы выводите на линию за полгода и сколько заявок каждый из них получает в первые две недели. Если новичков меньше трёх, а заявки дешёвые и их много, формальная аттестация, скорее всего, не окупится. Если набираете группами и заявки дорогие — окупится быстрее, чем вы успеете написать положение.
Что записать до первой аттестации
Аттестацию, как и любое изменение в отделе продаж, стоит начинать не с теста, а с цифр «до». Иначе через три месяца спор «помогло или нет» будет идти по ощущениям, и выиграет тот, кто громче.
Минимальный набор, который берётся из CRM и записей звонков: сколько дней проходит от выхода новичка до первой самостоятельной сделки; конверсия новичков на первых двадцати–тридцати заявках по сравнению со средней по отделу; балл по чек-листу на первых боевых звонках; сколько новичков уходит или отсеивается в первые два месяца и на каком этапе. Четыре цифры по прошлой группе — и следующую группу, прошедшую аттестацию, будет с чем сравнить.
Условие остановки тоже формулируется заранее. Например: если через две группы допущенные по аттестации новички на первых боевых звонках показывают те же результаты, что и допущенные без неё, процедура пересматривается — скорее всего, проверяет не то или порог стоит не там. Такой подход — цель, метрика, пилот на своих данных, условие остановки — мы используем в любом проекте, он описан на странице «Как мы работаем».
И последнее. Аттестация кажется процедурой про менеджеров, но на деле это проверка всего, что компания сделала до неё: стандарта продаж, учебных материалов, наставничества, чек-листа. Если группа массово проваливает одну и ту же тему, виноват не набор, а модуль, который эту тему объясняет.
Хорошая аттестация проверяет менеджеров. Очень хорошая — ещё и то, как вы их учите.
