Скидки в продажах: как менеджеры отдают маржу

Скидка в пять процентов при марже в тридцать стоит компании не пять процентов, а шестую часть прибыли со сделки — и в отчёте отдела продаж эта потеря не видна вообще. Менеджер отдаёт уступку, чтобы не рисковать, план выполнен, выручка на месте, а маржа тихо уходит. Скидки в продажах перестают быть проблемой не тогда, когда их запрещают, а когда у каждой появляется цена, которую видит и компания, и менеджер. Ниже — как эту цену посчитать, почему менеджеры уступают раньше, чем их попросили, какие правила работают и когда скидка действительно правильное решение.

Скидки в продажах не ограничиваются ценой

Скидка в продажах — это любое уменьшение того, что компания получает за сделку, по сравнению с базовыми условиями. Очевидная форма — снижение цены. Но значительная часть скидок выглядит иначе и поэтому не попадает в отчёты: бесплатная доставка, отсрочка платежа, дополнительный объём сверх оплаченного, продлённый пробный период, бесплатное обучение, которое обычно продаётся.

Все эти уступки имеют цену, и она ложится на маржу точно так же, как прямое снижение. Отсрочка на шестьдесят дней — это деньги, которые компания кредитует клиенту. Бесплатное внедрение — это часы людей, которые могли бы работать на другом проекте. Если считать только прямое снижение цены, реальный объём уступок оказывается заметно больше отчётного.

Поэтому первое правило дисциплины скидок — учитывать их все, в одном месте и в деньгах. Пока скрытые уступки не посчитаны, спор о том, много ли отдел отдаёт, ведётся на ощущениях.

Сколько на самом деле стоят пять процентов

Интуиция подсказывает, что скидка в пять процентов стоит пять процентов выручки. Это неверно: она стоит гораздо больше, потому что вся скидка вычитается из маржи, а себестоимость остаётся прежней. Чтобы заработать ту же прибыль со скидкой, нужно продать больше, и насколько больше — считается одной формулой.

Если маржа равна M, а скидка — d, то для сохранения прибыли объём продаж должен вырасти в M / (M − d) раз. Прирост объёма, необходимый для того, чтобы просто остаться на месте, равен d / (M − d).

Таблица читается так: при марже тридцать процентов скидка в десять процентов требует продать в полтора раза больше, только чтобы заработать столько же. При марже двадцать процентов та же скидка требует удвоить продажи. Посчитайте эти числа для своей маржи — после этого разговор о скидках в отделе обычно меняется.

Хорошая бытовая аналогия — магазин у дома, который зарабатывает на хлебе двадцать процентов от его цены. Если продавец по доброте сбрасывает каждому покупателю десятую часть цены, магазину нужно продавать вдвое больше хлеба, чтобы заработать столько же. Никто в здравом уме не ожидает, что от скидки в десять процентов покупателей станет вдвое больше. В B2B происходит то же самое, только суммы крупнее, а продавцов, которые сбрасывают по доброте, — целый отдел.

Возражение: без скидок отдел просто потеряет сделки

Против этой арифметики есть сильный аргумент, и руководители продаж приводят его не из лени. Формула считает так, будто сделка со скидкой и без неё — одна и та же сделка. На деле клиент без скидки может уйти к конкуренту, и тогда сравнивать нужно не «прибыль со скидкой и без», а «прибыль со скидкой и ноль». Кроме того, у компании есть постоянные расходы — офис, зарплаты, аренда оборудования, — и лишняя сделка, даже с урезанной маржой, помогает их покрыть.

Обе части аргумента верны, и из них следуют два уточнения, а не отказ от расчёта. Первое: в формулу нужно подставлять маржинальный доход — выручку минус затраты, которые растут вместе со сделкой, — а не бухгалтерскую маржу после всех расходов. Если постоянные расходы уже покрыты и мощности простаивают, маржинальный доход выше, и скидка обходится дешевле, чем кажется. Второе: аргумент «клиент уйдёт без скидки» проверяется. Если сделки со скидкой выигрываются заметно чаще, чем такие же сделки без неё, уступки действительно работают. Если разницы почти нет — значит, клиент ушёл бы и так или остался бы и без скидки.

Моя позиция здесь такая: спорить о скидках на уровне принципов бессмысленно, спорить нужно о двух числах — маржинальном доходе и разнице в выигрыше сделок со скидкой и без неё. Пока их никто не посчитал, прав тот, кто громче. Когда посчитали, спор обычно заканчивается за одну планёрку — в какую сторону, зависит от вашего отдела, а не от статьи.

Почему менеджеры отдают скидку раньше, чем её попросили

Скидка — самый доступный рычаг из всех, что есть у менеджера. Для неё не нужно готовиться, не нужно разбираться в задаче клиента, не нужно искать аргументы. Достаточно одной фразы, и сделка становится ближе. Когда других рычагов нет или ими не научили пользоваться, скидка становится единственным.

Вторая причина — страх потерять сделку. Менеджер видит, что клиент сомневается, и уступает, чтобы снять напряжение. Сомнение клиента при этом может быть вообще не про цену: он не понял, чем вы отличаетесь, или ему нужно согласовать покупку с руководителем. Скидка этих вопросов не решает, но создаёт у менеджера ощущение, что он что-то сделал.

Третья причина — система мотивации. Если бонус начисляется с выручки или с количества сделок, скидка почти ничего не стоит менеджеру и дорого стоит компании. Он теряет процент от процента, а компания — всю разницу. Пока интересы устроены так, никакие призывы беречь маржу не работают.

Как скидка выглядит в разговоре

Главный признак лишней скидки — она прозвучала раньше, чем клиент возразил по цене. Менеджер называет стоимость и тут же добавляет: «но для вас могу сделать…». Клиент ещё не успел отреагировать, а уступка уже на столе. Дальше торг начинается не с базовой цены, а со сниженной.

Второй признак — уступка на первое же «дорого». Как видно из разбора работы с возражениями, «дорого» чаще всего означает не «у меня нет этих денег», а «я не понял, за что столько». Ответ на такое возражение — объяснение ценности, а не снижение цены. Менеджер, который отвечает скидкой, подтверждает клиенту, что цена была завышена.

Третий признак — уступка без встречного условия. Скидка «просто так» учит клиента, что цену можно двигать, и в следующий раз он начнёт торговаться с первой минуты. Скидка в обмен на что-то — больший объём, более длинный договор, предоплату — учит обратному: условия меняются только вместе.

Мотивация, при которой скидки стоят менеджеру денег

Если скидки — проблема системная, лечится она системно, через деньги менеджера. Самый прямой способ — считать часть бонуса не с выручки, а с маржинального дохода. Тогда каждая скидка уменьшает и бонус, и менеджер начинает взвешивать её так же, как компания.

Полностью переходить на маржу не обязательно: это усложняет расчёт, а менеджер должен понимать, сколько заработает, без таблицы. Рабочий компромисс — оставить основной бонус с выручки и добавить к нему коэффициент по средней скидке за месяц: у тех, кто держит цену, коэффициент выше единицы, у тех, кто раздаёт, — ниже.

Важно, чтобы правило было понятным и объявленным заранее. Коэффициент, который появился задним числом, воспринимается как штраф и вызывает сопротивление. Подробнее о том, как собрать схему мотивации целиком, — в статье про KPI менеджеров продаж.

Крупная уступка проходит через того, кто видит маржу

Лестница согласования — это правило, по которому право дать скидку зависит от её размера. До определённого порога менеджер решает сам, выше — нужно одобрение руководителя отдела, ещё выше — директора. Смысл не в контроле ради контроля, а в том, чтобы крупная уступка всегда проходила через человека, который видит маржу.

Пороги задаются под экономику компании, и считать их удобно от той же формулы. Если при вашей марже скидка в пять процентов требует роста объёма на пятую часть, это разумный потолок самостоятельного решения. Всё, что выше, должно иметь объяснение, которое можно записать.

Второе обязательное условие лестницы — встречный запрос. На каждой ступени менеджер должен ответить на вопрос: что клиент даёт взамен? Если ответа нет, скидка не согласуется. Это простое требование отсекает уступки, сделанные по привычке, и не мешает тем, что действительно двигают сделку: у них ответ находится сразу.

Обмен вместо скидки

Принцип обмена — уступка только в ответ на уступку. Клиент хочет цену ниже — компания может согласиться, если клиент увеличит объём, заключит договор на больший срок, внесёт предоплату, быстрее примет решение или разрешит использовать проект как публичный пример. Каждое из этих условий имеет для компании свою ценность, и скидка перестаёт быть чистой потерей.

Часто есть и способ вообще обойтись без снижения цены. Клиенту, которого беспокоит сумма платежа, помогает рассрочка. Клиенту, который сомневается в результате, — пилот на ограниченном объёме. Клиенту, которому важно получить больше, — дополнительная услуга, которая стоит компании меньше, чем клиенту кажется: обучение, приоритетная поддержка, расширенный отчёт.

Для этого менеджеру нужно знать, чего хочет клиент на самом деле. Именно поэтому вопросы о задаче и о том, что мешает решению, окупаются: они дают варианты уступок, которые ничего не стоят компании, но важны клиенту.

Какие числа показывают дисциплину скидок

Средняя скидка по отделу — полезное, но недостаточное число: она прячет разброс между людьми. Картину дают четыре показателя вместе.

Доля сделок со скидкой: если уступка есть в девяти сделках из десяти, это уже не инструмент, а стандарт. Средняя скидка по каждому менеджеру: если разброс между людьми больше, чем разница в их результатах, он и показывает, у кого скидка стала привычкой. Реализованная цена против базовой: сколько в среднем компания получает от прайса. И самое информативное — выигрыш сделок со скидкой и без неё на одном этапе.

Последнее сравнение — тот самый ответ на возражение выше. Если сделки со скидкой закрываются ненамного чаще, чем без неё, большая часть уступок не решала исход, а просто уменьшала сумму, и видно, сколько маржи ушло впустую. Если заметно чаще — скидки работают, и вопрос уже в том, окупает ли прирост выигрыша потерю маржи. Сравнивать стоит сделки похожего размера и на одном этапе, иначе крупные сложные сделки, где скидка почти всегда есть, исказят картину.

Что разговоры показывают о скидках

Цифры в CRM показывают, что скидка дана. Разговоры показывают, почему. Разбор записей отвечает на вопросы, которые иначе остаются без ответа: просил ли клиент уступку или менеджер предложил сам, прозвучало ли возражение по цене до скидки, было ли встречное условие.

Особенно полезно искать уступки, предложенные до возражения. Их находят в расшифровках по характерным формулировкам — «могу сделать для вас», «специально для вас», «если решите сегодня» — и по порядку событий в разговоре. Доля таких сделок по каждому менеджеру — прямой показатель того, у кого скидка стала рефлексом.

Отдельно ценно сравнить разговоры, где скидку дали, с разговорами, где сделка закрылась без неё на похожем этапе. Гипотеза, которую стоит проверить первой: насколько подробно менеджер разобрался в задаче клиента до того, как назвал цену. Если те, кто задавал больше вопросов, реже уступали, у отдела появляется навык, которому можно учить, а не только запрет.

Честная оговорка про инструменты. Отделу из трёх-четырёх менеджеров с десятком сделок в месяц система анализа разговоров для этого не нужна: руководитель прослушает двадцать сделок со скидкой за пару вечеров и увидит всё то же самое. Автоматический разбор, например в Эхолитиксе, окупается там, где сделок со скидкой сотни и вручную их уже не переслушать.

Обратная задача — поднять цену для тех, кто уже покупает, — требует той же арифметики, но с другим знаком: при повышении каждый оставшийся клиент приносит больше, и компания может позволить себе потерять часть базы без потери прибыли. Как посчитать этот запас, кому и когда сообщать о новой цене и что отвечать в разговоре, — в статье о том, как сообщить клиентам о повышении цен.

Когда скидка — правильное решение

Всё сказанное не значит, что скидки не нужны. Они нужны, но как осознанное решение с понятной целью, а не как способ снять неловкость в разговоре.

Оправданные случаи узнаваемы. Стратегический клиент, который приведёт других или откроет новую отрасль. Выход на рынок, где у компании нет истории и нужно получить первые проекты. Переманивание клиента у конкурента, когда есть понятная причина, почему он уйдёт и останется. Длинный договор, где скидка окупается сроком. Во всех этих случаях скидка — инвестиция с расчётом возврата.

Проверка простая: можно ли одной фразой объяснить, зачем эта скидка и что компания получит взамен? Если да — это инструмент. Если объяснение сводится к «клиент сомневался» — это привычка, и она обходится дороже, чем кажется. Как посчитать экономику отдела целиком и увидеть в ней место скидок — в статье про экономику отдела продаж.

Что посчитать на сделках прошлого квартала

Главное следствие для собственника и руководителя продаж: решение о правилах скидок не требует ни консультанта, ни новой системы на первом шаге. Оно требует выгрузки сделок за квартал и одного вечера.

Посчитайте четыре вещи. Долю сделок, где была любая уступка, включая отсрочку и бесплатные услуги. Среднюю скидку по каждому менеджеру. Реализованную цену против прайса по отделу. И выигрыш сделок со скидкой против таких же сделок без неё. Затем подставьте свою маржинальную доходность в формулу из начала статьи и переведите среднюю скидку в прирост объёма, который нужен, чтобы её окупить.

Если нужный прирост выглядит нереальным, а сделки со скидкой выигрываются не чаще остальных, у вас есть и цифра потерь, и аргумент для лестницы согласования и изменения мотивации. Если же скидки заметно повышают выигрыш и окупаются маржинальным доходом — оставьте их и займитесь дисциплиной встречных условий. В обоих случаях решение будет опираться на ваши сделки, а не на ощущение, что «без скидки не купят». Как отвечать на «дорого», не снижая цену, — в разборе работы с возражениями в продажах.