Клиент говорит оператору поддержки «нам бы то же самое для второго филиала», оператор вежливо решает текущий вопрос и закрывает обращение — и компания только что не заметила самую тёплую продажу месяца. Допродажи текущим клиентам почти везде случаются сами собой: клиент попросил — ему продали. Доверие уже есть, контакт есть, задача понятна, а поводы проходят мимо, потому что их никто не ищет. Ниже — где в работе с текущими клиентами прячутся поводы для расширения, кто должен их замечать и почему предложение в неудачный момент приближает уход клиента, а не рост выручки.
Допродажа, перекрёстная продажа и расширение растут из разного
Допродажа — это продажа текущему клиенту большего объёма того, что он уже покупает, или более дорогой версии: следующий тариф, больше пользователей, больше единиц. Перекрёстная продажа — продажа соседнего продукта, которого у клиента пока нет. Расширение — выход в новые подразделения, филиалы или направления той же компании. Все три опираются на одно: клиент уже вам доверяет и уже получил результат.
Различать их полезно, потому что работают они по-разному. Допродажа растёт из использования: клиент упирается в лимит или подключает больше людей. Перекрёстная продажа растёт из новой задачи, которую клиент озвучил. Расширение растёт из успеха в одном подразделении, о котором узнали соседи по этажу.
У всех трёх одно общее ограничение: они возможны, только когда то, что клиент уже купил, работает. Предлагать больше тому, у кого текущее решение не приносит результата, — это не продажа, а проверка его терпения.
У роста текущих клиентов почти никогда нет хозяина
Отдел продаж после закрытия сделки переключается на новых клиентов: за них платят бонус, там живёт план. Поддержка решает проблемы, но не ищет возможностей и за выручку не отвечает. Менеджер по работе с клиентами, если он есть, отвечает за удержание и боится, что активное предложение будет выглядеть как навязывание.
В итоге все заняты, все честно делают свою работу, а поводы для допродаж проходят сквозь компанию, как свет через стекло. Клиент упоминает на встрече по итогам квартала, что открывает филиал, — менеджер записывает это в раздел «новости клиента». Клиент жалуется в поддержку, что доступов не хватает и приходится делиться паролем, — оператор объясняет, как делиться паролем безопаснее.
Лечится это не методикой продаж и не тренингом «как продавать больше». Сначала нужно назначить ответственного за рост текущих клиентов и дать ему информацию и мотивацию. Всё остальное — потом.
За допродажи текущим клиентам может отвечать продавец, аккаунт-менеджер или CSM — у каждого своя цена
Вариантов три, и у каждого своя цена. Первый — отдел продаж: навык продавать есть, но нет знания о том, как клиент пользуется продуктом, и нет доверия, которое копится в ежедневной работе. Второй — отдельный менеджер по работе с ключевыми клиентами: есть и знание, и отношения, но это ставка, которая окупается только при достаточном числе крупных клиентов.
Третий — менеджер по успеху клиентов, который отвечает за то, чтобы клиент получал результат, замечает поводы для расширения, но сам не продаёт, а передаёт их продавцу. Для компаний среднего размера это самая распространённая схема, и работает она при одном условии: правило передачи явное. Какой повод считается достаточным, кому он передаётся, в какой срок продавец обязан связаться с клиентом.
Мотивация должна быть устроена так, чтобы переданный повод чего-то стоил тому, кто его заметил. Если человек, нашедший повод, ничего не получает от закрытой допродажи, поводы перестают передаваться очень быстро. Люди не жадные — они просто перестают делать работу, которую никто не замечает.
Моя позиция здесь простая: из трёх вариантов плохой только один — когда хозяина нет вовсе, а допродажи считаются «общей ответственностью». Общая ответственность в отделе продаж означает ровно то же, что в общем чате: все прочитали, никто не ответил.
Самые надёжные поводы клиент называет сам, но не продавцу
Лучшие поводы для допродажи клиент озвучивает в повседневной работе: в разговорах с поддержкой, в переписке с менеджером, на встречах по итогам периода. Он не формулирует их как запрос на покупку, поэтому их легко пропустить.
Узнаваемые формулировки. «А можно сделать то же самое для второго филиала?» — расширение. «Нам не хватает пользователей, приходится делиться доступом» — допродажа. «Мы сейчас решаем ещё одну задачу, может, у вас есть что-то подходящее?» — перекрёстная продажа. «К нам пришёл новый руководитель, он хочет посмотреть отчёты» — новый участник, у которого могут быть свои задачи.
Отдельный класс — жалобы на ограничения. Клиент, недовольный тем, что упирается в лимит, не столько недоволен продуктом, сколько вырос из текущего тарифа. Если ответить на такую жалобу только объяснением ограничений, клиент пойдёт искать решение побольше — у соседей. Если ответить предложением следующего уровня, это допродажа, которую клиент запросил сам, просто другими словами.
Поводы, которые клиент не произносит, но которые видны в данных
Часть поводов клиент не озвучивает, но их видно по тому, как он пользуется продуктом. Использование, приближающееся к лимиту тарифа, — ранний признак допродажи, который стоит отработать до того, как клиент упрётся и начнёт раздражаться. Рост числа активных пользователей показывает, что продукт распространяется внутри компании.
Появление пользователей из нового подразделения — сигнал расширения: кто-то в соседнем отделе узнал о результатах и начал пользоваться. Сезонные пики, после которых клиент каждый год просит временно увеличить объём, — повод предложить постоянное решение заранее, а не в панике за день до сезона.
Эти сигналы полезны, только если на них кто-то регулярно смотрит. Отчёт, который никто не открывает, — это просто очень аккуратно оформленное молчание. Рабочая схема — короткий список клиентов с сигналами, который раз в неделю получает ответственный за рост, с понятным действием по каждому.
Предложение в неудачный момент ускоряет уход
Предложение купить больше в неудачный момент не просто не срабатывает — оно ускоряет уход клиента. Клиент, у которого сейчас что-то не работает, слышит в нём одно: компании его деньги важнее его проблемы.
Четыре момента, когда допродажа противопоказана. Пока у клиента открыта жалоба или нерешённая проблема. Сразу после сбоя или неудачного внедрения, даже если его уже исправили. Сразу после повышения цены при продлении. И когда использование продукта падает — это признак риска ухода, и в этот момент нужно разбираться, почему клиент перестаёт пользоваться, а не предлагать ему больше.
Последний случай самый коварный. Ответственный за рост видит клиента с большим контрактом и хочет его расширить, не замечая, что активность падает третий месяц подряд. Сигналы допродаж и сигналы ухода нужно смотреть вместе, иначе один и тот же звонок клиенту становится и возможностью, и последней каплей. О ранних признаках ухода — в статье про сокращение оттока клиентов.
Предложение звучит как помощь, когда начинается со слов самого клиента
Допродажа воспринимается как помощь, когда она привязана к тому, чего клиент хочет сам, и опирается на результат, который он уже получил. «У нас появился новый тариф» — это продажа. «Вы говорили, что хотите подключить второй филиал, — вот как это сделать и сколько займёт» — это помощь.
Структура разговора из трёх шагов. Сначала — результат, который клиент уже получил, в его числах, если они есть. Затем — задача или ограничение, которые клиент сам называл. И только потом — предложение, которое эту задачу решает, с понятным объёмом и ценой.
Предлагать лучше небольшой шаг, а не сразу максимальное расширение. Пилот на одном дополнительном подразделении снижает для клиента риск и даёт вам результат, на который можно опереться в следующем разговоре. Мы в 404ai сами работаем так и с новыми клиентами: сначала пилот с понятной метрикой и условием остановки, потом разговор о расширении — уже на цифрах пилота. И скидку как главный аргумент я бы здесь не использовала: как она съедает маржу даже на лояльных клиентах, разобрано в статье о скидках в продажах.
Тот же момент — когда клиент только что получил результат и ещё помнит, как было раньше, — лучший и для другой просьбы: познакомить вас с тем, у кого похожая задача. Как просить так, чтобы на просьбу было легко ответить, — в статье про рекомендации клиентов.
Чистое удержание выручки показывает, растёт ли база сама
Чистое удержание выручки — это показатель того, как изменилась выручка от одной и той же группы клиентов за период с учётом расширений, сокращений и ухода. Считается так: выручка от группы на начало периода плюс расширения, минус сокращения, минус выручка от ушедших, делённое на выручку на начало периода.
Если показатель выше ста процентов, текущие клиенты приносят больше, чем в начале периода, даже с учётом тех, кто ушёл: база растёт сама. Если ниже — компании приходится находить новых клиентов только для того, чтобы оставаться на месте. Это та самая беговая дорожка, на которой отдел продаж очень много бежит и никуда не прибегает.
Считать его полезно отдельно по сегментам. Бывает, что крупные клиенты растут, а мелкие уходят, и средний показатель прячет обе тенденции. Каждая из них требует своей работы.
Допродажи и удержание — одна работа, а не два отдела
Сигналы, по которым видно, что клиента можно расширить, и сигналы, по которым видно, что он может уйти, берутся из одних и тех же данных: насколько активно он пользуется продуктом, доволен ли результатом, как проходят разговоры с ним. Разделять эти задачи между людьми, которые друг с другом не разговаривают, — значит смотреть на клиента половиной глаза.
Практически это одна картина клиента, которую видят все, кто с ним работает: использование, открытые обращения, последние разговоры, сроки продления. По ней видно и когда стоит предложить больше, и когда сначала нужно разобраться с проблемой.
Отдельно стоит следить за переходами между каналами: история, потерянная при переходе из чата в звонок, стоит и удержания, и допродажи. Где она теряется — в статье про клиента, который начал в чате и продолжил звонком.
Разговоры с поддержкой — шахта поводов, в которую никто не спускается
Больше всего поводов для расширения клиенты называют не продавцам, а поддержке и менеджерам по работе с клиентами — просто потому, что разговаривают с ними чаще. При этом эти разговоры почти никогда не разбирают с точки зрения возможностей: их оценивают по скорости решения и удовлетворённости.
Когда разговоры записываются и расшифровываются, в них можно искать формулировки, за которыми стоит новая потребность: упоминания новых подразделений, жалобы на лимиты, вопросы о возможностях, которых у клиента нет. Найденный повод передаётся ответственному за рост вместе с цитатой — и он приходит к клиенту не с абстрактным предложением, а с продолжением того, что клиент сам сказал. Разбирать так все разговоры, а не выборку, умеет Эхолитикс: он размечает звонки и переписки темами и тегами, так что «второй филиал» и «не хватает доступов» можно искать как обычный фильтр.
Та же логика помогает с повторными обращениями. Клиент, который третий раз спрашивает об одном и том же, иногда сигнализирует о проблеме, а иногда о том, что текущего решения ему мало. Как отличать одно от другого — в статье про повторные обращения.
Когда системная работа с допродажами не окупится
Не каждой компании нужен ответственный за рост текущих клиентов, еженедельный список сигналов и разбор разговоров поддержки. Честно назвать эти случаи полезнее, чем продать ещё одну схему.
Если продукт покупают один раз и больше не возвращаются — квартира, разовая услуга, ремонт, — расширять нечего, и усилия лучше вложить в рекомендации. Если клиентов немного и каждого руководитель знает лично, отдельная роль и автоматический поиск поводов не нужны: достаточно раз в месяц пройтись по списку и спросить себя, что у каждого поменялось. Если текущие клиенты массово недовольны результатом, начинать нужно с удержания и качества, а не с допродаж — иначе вы будете предлагать больше тем, кто уже ищет, куда уйти.
И отдельно про ИИ. Разбор разговоров поддержки на поводы имеет смысл, когда разговоров больше, чем люди способны прочитать, а поводы действительно звучат в них регулярно. Проверить это можно до любой покупки: вручную прочитать пару десятков последних обращений крупных клиентов и посчитать, в скольких прозвучал повод. Если почти ни в одном — автоматический поиск найдёт то же самое, только дороже.
С чего проверить свою базу в понедельник
Возьмите десять самых крупных текущих клиентов и для каждого ответьте на три вопроса. Что он говорил поддержке и менеджеру за последний квартал — есть ли в этом второй филиал, нехватка пользователей или новая задача? Растёт или падает его использование продукта? Кто в компании за него отвечает, если он захочет купить больше?
Если у кого-то нашёлся повод и растущее использование, у вас есть первая допродажа и заодно проверка схемы. Если у кого-то использование падает — у вас есть клиент, которому сейчас нельзя ничего предлагать, и это знание стоит не меньше. Если на третий вопрос ответа нет ни для кого — вы нашли главную причину, по которой допродажи в компании случаются сами собой.
Чистое удержание выручки по этим десяти клиентам посчитайте тоже. Цифра может оказаться неприятной. Зато она честнее, чем ощущение, что «с текущими клиентами у нас всё хорошо».
